Minu seekordseks vestluskaaslaseks on aukartustäratava intellektuaalse pagasiga koolitaja-coach Signe Vesso, kelle peafookus on muudatuste toetamine nii üksikisiku, tiimi kui ka organisatsiooni tasemel. Mõned märksõnad tema kohta: gestaltterapeut, NLP praktik, coach, superviisor, juhtimisteaduste doktor, 20+ aastat koolitajakogemust … Lisaks on Signe koos Kaupo Sauega kirjutanud ka raamatu “Õnnelik meeskond”, kus räägitakse, milliseid teadmisi ja oskusi on vaja juhtidel õnnelike meeskondade kujundamiseks. Ise ütleb ta enda kohta, et on üliõnnelik, et saab iga päev toetada juhte coachingul baseeruva juhtimisstiili rakendamisel. Signega räägimegi, kuidas saaksid juhid ise oma töös rohkem kasutada neid teadmisi ja oskusi, mis terapeudid ja coachid praktiseerivad.
“Miks on muudatusi nii raske ellu viia? Rääkides muudatuste ellukutsumisest, mis iseenesest on üks juhtimise olemuslikke tegevusi, siis sellega seoses tuuakse tavapäraselt kõige suurema takistusena välja töötajate vastupanu. See on juhtide sõnul peamine pudelikael muutuste elluviimisel organisatsioonides. Mina olen näinud aga, et muudatuste ellukutsumisel on kõige suurem probleem hoopis juhtide enda uskumused. Mõtlen siin kõikvõimalikke eelarvamusi töötajate kohta — ‘nad nagunii ei tule kaasa, nagunii ajavad vastu’ jne —, mis hakkavad juba eos muudatuste läbiviimise protsessi mõjutama. Kui juht mõtleb juba nii, et ta peab muudatuse oma inimestele ‘maha müüma’, siis kätkeb see endas võimast eeldust, et inimesed niikuinii ei taha muutuda. See on juba selline paradigma või mõttemall, mis ei luba töötajaid positiivselt muudatuste kaasosalistena kaasa tõmmata. Aga kõik tahavad ju olla muudatuste kaasloojad, tahavad ise selle muudatuse enda jaoks lahti mõtestada ning siis ollakse valmis ka täie hingega kaasa lööma. Kui neile aga midagi nö kavalasti müüakse, siis tõesti tuleb sealt pigem vastupanu. Sageli lähevadki juhid seda teed, et hakkavad oma ideid tiimile maha müüma manipuleeritud kommunikatsiooni tingimustes ja see ei meeldi inimestele. See tekitab pigem viha ja trotsi, mis väljendub vastupanus. Mida suurem on sedalaadi eelhoiak juhtide poolt, seda väiksem on ka nende võimekus tiimiliikmeid kaasa tõmmata muudatuste esilekutsumisse. Mida väiksem on kaasatus ja suurem surve nö äraostmisele, seda enam hakkavad inimesed tundma hirmu muudatuste ees ja muutuvad skeptiliseks kogu ettevõtmise osas. Muudatuste läbiviimise käigus muutuvad töötajad sedasi objektideks; juhid ei võta oma inimesi enam kui subjekte, vaid hakkavad töötajaid käsitlema kui nö nuppe malelaual, keda on vaja lihtsalt ära juhtida. Samas on ju kõik inimesed targad ja tundlikud olevused; nad tajuvad ära selle, kui neid hakatakse käsitlema kui ‘objekte’, kellega peab toimuma muutus. Mina pean muutuma!? Sellisele mõtteviisile on loomulik vastupanu esilekerkimine. Paradoksaalsel kujul tekitavad juhid kõigepealt ise vastupanu ja siis hakkavad seda manipuleerides murdma. Juht reeglina ise ei teadvustagi, et ta on ise vastupanu algallikas.” — Signe Vesso
Kuulake ikka …
