Alo Naelapea: iga uus organisatsiooni arengustaadium esitab ka uusi väljakutseid juhtimisele

Minu seekordseks vestluskaaslaseks on suurte kogemustega juhtide otsingu ja hindamise ekspert Alo Naelapea. Alo on töötanud konsultatsiooniettevõttes Arista Executive Search juhtide otsingu ja hindamise konsultandina juba ca 15 aastat. Minu jaoks on Alo olnud erinevates kontekstides nii koostööpartner kui ka laia silmavaatega sõber, et erinevate maailma asjade üle arutleda. Õppinud on ta Tallinna Ülikoolis psühholoogiat, sellest perioodist on ka pärit tema suur huvi ettevõtete arengu, juhtimiskvaliteedi, eestvedamise ning loomuomaste tööalaste eelduste teemade vastu. Aastast 2009 on ta Hogan Assessment Systemsi serifitseeritud konsultant ning koos kolleegidega Aristas konsulteerinud organisatsioone väga erinevates valdkondades. Lisaks on meid sidunud temaga veel ka investeerimishuvi, mis on meil aidanud laiendada silmaringi ning mõista erinevaid ootusi juhtimisele.

“Igas ettevõtte arengufaasis on omad väljakutsed. Kui keskenduda ettevõtte arengus kolmele peamisele faasile, siis võiks neid eristada järgnevalt – esiteks, varajane arengustaadium, sellele järgneb kiire kasvu faas ja lõpuks jõuab ettevõte küpsesse faasi. See jaotus on siiski pisut tinglik. Kui räägime esimesest faasist, siis siia alla kuuluvad nii oma ärimudelit alles otsivad iduettevõtted kui ka juba toodete/teenuste pakkumisega alustanud väikeettevõtted. Reeglina on selles faasis ettevõtte asutaja nii selle äri parim spetsialist kui ka tulemuste eest vastutav tegevjuht. Rollide paljusus muudabki olukorra asutaja jaoks keeruliseks. Olen näinud, et antud arengustaadiumis on edukad just need, kes suudavad pendeldada strateegilise ja operatiivse juhtimise vahel, liikuda vajadusel üldiselt üksikule ja vastupidi ning kes tulevad hästi toime mitteformaalse, õhinapõhise ja kõrge määramatusega keskkonnaga. Väljakutse juhile: kuidas inspireerida ja heas mõttes müüa oma ideid ja tulevikunägemust nii potentsiaalsetele investoritele kui ka töötajatele ja klientidele. Järgmises kiire kasvu faasis muutub juhi profiil märkimisväärselt ja ta peab hakkama selgemalt väärtustama juhi rolli ja juhi tööd. Kui omanik ja asutaja oli algselt ka võib-olla üks parimatest spetsialistidest, siis nüüd peab ta õppima talente värbama, neile ülesandeid delegeerima, eesmärgistama, andma mandaati ja ressursse. Selles faasis on juhil keeruline jääda osaliselt täitma ka spetsialisti ülesandeid. Organisatsioon peab muutuma formaalsemaks, süsteemsemaks, struktureeritumaks. Siin hakkab jõulisemalt esile kerkima vajadus keskenduda efektiivsusküsimustele, mis kolmandas faasis muutuvad veelgi olulisemaks. Väljakutseks: kuidas selle kõige taustal mitte ära kaotada õhinapõhisust. Selles faasis esitavad omanikud endale tavaliselt ka küsimuse, kas mul on tahet, kompetentsi ja ambitsiooni tegevjuhina jätkata või oleks mõistlik palgata hoopis professionaalne tegevjuht. Kolmandale küpsusfaasile üleminekul peitub omaniku seisukohast oluline arengukoht just selles, et anda uuele tegevjuhile piisav mandaat, defineerida ootused ja eesmärgid ning tagada, et nende elluviimiseks oleks uuel juhil võimalik kasutada ka piisavalt vabadust ja ressursse.” – Alo Naelapea

Kuulake ikka ...